חברת
רישי הינה מובילת שוק באופנת יוקרה לגברים, בהודו. החברה מפתחת, מייצרת, משווקת
ומוכרת חמישה מותגים של בגדי גברים ברשת של כחמש מאות חנויות בבעלותה ועוד אלפי
חנויות השייכות לרשתות וקמעונאי ביגוד אחרים. לחברה מעמד שוק טוב, היא המובילה
בתחומה ושומרת על מעמד זה לאורך שנים רבות. אך למרות הצלחת החברה בשימור מעמד של
מובילת שוק ובצמיחת מכירות משנה לשנה (בממוצע מעט יותר מקצב צמיחת השוק) החברה
אינה מצליחה מזה עשרים שנה להציג רווחיות ממשית (רוב השנים היא מציגה הפסד קטן
ומדי פעם רווח קטן). ההחלטה של הנהלת החברה להשיג שיפורים עסקיים על ידי התמקדות
בביצועי שרשרת האספקה, חשפה מספר הזדמנויות שיפור משמעותיות ועל ידי שינויים, פשוטים
יחסית, במערכות המידע ובמדיניות ההפעלה, הצליחה החברה להשיג עלייה נאה במכירות
ובעיקר שיפור דרמטי ברווחיות ובשביעות רצון לקוחות.
לאור התוצאות המאכזבות לאורך שנים החליט
הבעלים של החברה בראשית שנת 2008 להחליף את המנכ"ל של החברה ולמנות מנכ"ל
חדש במקומו. המנכ"ל החדש עם היכנסו לתפקיד ביצע הערכה של הזדמנויות לצמצום
עלויות החברה, השיק מספר פרויקטים של התייעלות וניהל אותן ביד רמה, התוצאות לא
איחרו לבוא ואת שנת 2008 סיימה החברה לראשונה מזה שנים רבות עם רווח של 4% על
המחזור. חשוב לציין, כי לחברה קמעונאית רווח נקי של 4% על המחזור, הוא תוצאה עסקית
מכובדת. חברות קמעונאיות מובילות בעולם, בתחום האופנה, מציגות רווחיות שלרוב אינה
גבוהה מ– 8% על המחזור. אך בשלב הזה הרגיש המנכ"ל שאפשרויות השיפור הגלומות
בקיצוץ עלויות מוצו וששיפור התוצאות העסקיות מחייב דרכים חדשות. בעצה אחת עם
מנהליו הוחלט להתמקד בשרשרת האספקה.
