החמקנות של המלאי - גם כשיש וגם כשאין מאבדים מכירות

חברת רישי הינה מובילת שוק באופנת יוקרה לגברים, בהודו. החברה מפתחת, מייצרת, משווקת ומוכרת חמישה מותגים של בגדי גברים ברשת של כחמש מאות חנויות בבעלותה ועוד אלפי חנויות השייכות לרשתות וקמעונאי ביגוד אחרים. לחברה מעמד שוק טוב, היא המובילה בתחומה ושומרת על מעמד זה לאורך שנים רבות. אך למרות הצלחת החברה בשימור מעמד של מובילת שוק ובצמיחת מכירות משנה לשנה (בממוצע מעט יותר מקצב צמיחת השוק) החברה אינה מצליחה מזה עשרים שנה להציג רווחיות ממשית (רוב השנים היא מציגה הפסד קטן ומדי פעם רווח קטן). ההחלטה של הנהלת החברה להשיג שיפורים עסקיים על ידי התמקדות בביצועי שרשרת האספקה, חשפה מספר הזדמנויות שיפור משמעותיות ועל ידי שינויים, פשוטים יחסית, במערכות המידע ובמדיניות ההפעלה, הצליחה החברה להשיג עלייה נאה במכירות ובעיקר שיפור דרמטי ברווחיות ובשביעות רצון לקוחות.

לאור התוצאות המאכזבות לאורך שנים החליט הבעלים של החברה בראשית שנת 2008 להחליף את המנכ"ל של החברה ולמנות מנכ"ל חדש במקומו. המנכ"ל החדש עם היכנסו לתפקיד ביצע הערכה של הזדמנויות לצמצום עלויות החברה, השיק מספר פרויקטים של התייעלות וניהל אותן ביד רמה, התוצאות לא איחרו לבוא ואת שנת 2008 סיימה החברה לראשונה מזה שנים רבות עם רווח של 4% על המחזור. חשוב לציין, כי לחברה קמעונאית רווח נקי של 4% על המחזור, הוא תוצאה עסקית מכובדת. חברות קמעונאיות מובילות בעולם, בתחום האופנה, מציגות רווחיות שלרוב אינה גבוהה מ– 8% על המחזור. אך בשלב הזה הרגיש המנכ"ל שאפשרויות השיפור הגלומות בקיצוץ עלויות מוצו וששיפור התוצאות העסקיות מחייב דרכים חדשות. בעצה אחת עם מנהליו הוחלט להתמקד בשרשרת האספקה.

שוק קמעונאות האופנה הינו בעל  מספר מאפיינים החשובים לצורך הבנת האתגרים הלוגיסטיים בפניהם ניצבים השחקנים בשוק. מאפיינים אלו כוללים:

-          זמני מחזור ארוכים בעיקר בפיתוח הקולקציות (מוצרים חדשים) ובייצור הבד (בין 60 ל– 120 ימים).

-          משך חיי השוק של המוצר קצרים ומוגבלים לעונה הספציפית (בשוק בו פועלת רישי מקובלות שתי עונות בנות ששה חודשים בשנה).

-          בכל קולקציה כמות עצומה של פריטים (אלפים רבים).

כתוצאה ממאפיינים אלו, מקובלות דרכי הפעולה הבאות:

-          התחלת עבודת פיתוח הקולקציה כשנה לפני מועד ההגעה המתוכנן לשוק.

-          הזמנת הבדים לקולקציה בין ששה לשמונה חודשים לפני מועד ההגעה המתוכנן לשוק.

-          מיזעור כמות הייצור מכל מק"ט (בכדי לצמצם את כמות העודפים בסוף העונה) למינימום ההכרחי (שווה ברוב המקרים לכמות הנדרשת בכדי למלא את החנויות בכמות מלאי מספקת ותו לא).

-          היות ובכל זאת נותרים עודפים, החודש האחרון של העונה הינו מכירת סוף עונה בה מוצעות הנחות שבין 30% ל– 50% ממחיר המחירון שבעונה.

-          עודפים שנותרו בסוף העונה נמכרים לצנורות "ניקוי" בהנחה של 70% עד 90% ממחיר המחירון שבעונה.

כעת משהכרנו חלק מן המאפיינים של הסביבה העסקית של רישי, נוכל להתבונן מעט יותר לעמוק על שרשרת האספקה שלהם, על ההזדמנויות שזוהו בה ועל התועלות שהחברה השיגה ממימושן. שרשרת האספקה של החברה מתחילה בפיתוח הקולקציה היות וכבר בשלב זה נבחרים ספקי הבדים. בכל עונה יש לחברה כ- 6,000 בדים שונים הנרכשים מעשרות ספקים ברחבי העולם. בהמשך השרשרת נמצאים מפעלי התפירה אשר הופכים את הבדים לביגוד, גם כאן יש לחברה שני מפעלים משל עצמה ועשרות קבלני משנה המייצרים, כל אחד, רכיבי ביגוד שאין לחברה את יכולות הייצור בעצמה (לדוגמא – סריגים). בשלב הבא נמצא המחסן המרכזי של החברה, אליו מגיעים הפריטים התפורים, הארוזים והמוכנים למשלוח לחנויות.

מהמחסן המרכזי נשלחים הפריטים לאחד מן היעדים הבאים: חנויות הרשת הנמצאות קרוב יחסית למחסן, מחסני הפצה של קבלני משנה המפיצים לשאר חנויות הרשת המרוחקות מהמחסן המרכזי, מחסני ההפצה של הרשתות החיצוניות אשר בתורן יפיצו לחנויות הרשת שלהם ומחסני מפיצים, אשר מפיצים לקמעונאים קטנים. התרשים הבא מתאר את שרשרת האספקה של רישי:

שיטת העבודה – עם אישור הקולקציה כל יחידה עסקית מבצעת תחזית מכירות לכל אחד מעשרות אלפי המק"טים ובכל אתר מכירה (בחנויות הרשת בכל חנות, מפיצים ורשתות ברמת מחסן המפיץ). על בסיס תחזית זו מוכנות הזמנות הרכש לבדים ונשלחות לספקים הרלבנטיים. הבדים, על פי הקצאה מראש, נשלחים על ידי הספקים ישירות למפעלי החברה, אך אם מדובר ביצרנים שהם קבלני משנה יישלחו הבדים למחסן המרכזי של החברה וממנו אל היצרנים הרלבנטיים. על פי תכנית המכירות לעונה (שהרי לא מוכרים אל כל המק"טים למן היום הראשון של העונה) היצרנים מייצרים את המק"טים הנדרשים ושולחים אל המחסן המרכזי. שם מפוצלות מנות הייצור למנות משלוח לפי היעד ובהתאם לתכנית המכירות נשלחות ליעדן.

בחנויות, הסחורה מתקבלת ומסודרת על המדפים כמעט במלואה, למק"טים מסוימים עשויה להיות כמות נוספת שתוחזק במחסן החנות. לרוב המוצרים יש ברוב החנויות סט אחד בלבד (סט משמעותו כל הגדלים הרלבנטיים לדגם, לדוגמא: חולצות נמכרות בהודו בארבעה גדלים סטנדרטיים בלבד ולכן בכל סט יהיו ארבע חולצות, אחת בכל גודל). כאמור, הייצור מראש מוגבל בכמויות כך שאין לרוב המק"טים מלאי נוסף בשום מקום במערכת.

למרות האמור לעיל, כ– 20% מן הפריטים נקראים פרטי "גרעין" והם אינם אופנה, אלא פריטים שנצרכים לאורך כל השנה (וברוב המקרים לאורך מספר שנים), פריטים כגון חולצה מכופתרת לבנה. לפריטים אלו קיים מלאי הן במחסני החנויות והן במחסן המרכזי. מודל ההפעלה של מלאי זה הוא תכנון מלאים על ידי מחלקות התכנון העסקיות, דחיפת המלאים לחנויות וחידוש מלאים על פי הזמנות מהחנות. לפריטים אלו קבעה החברה מדיניות הנקראת Never Out-Of Stock (NOS).

ניתוח פעילות שרשרת האספקה של החברה העלה מספר נקודות מעניינות, מאמר זה יתמקד בשלוש הראשונות שנבחרו ליישום.

נקודה ראשונה – גם כשיש מלאי – אין מלאי ומאבדים מכירות

היות ולכל פריט יש סט אחד מלא (וללא מלאי נוסף בשום מקום אחר במערכת), בעת שהגיע לחנות והיות ופריטים נמכרים לפי המידות של הצרכן שרכש כמעט כל הפריטים בחנות מגיעים במהרה למצב של סטים חלקיים (קרי מידה אחת או יותר שנמכרות ויתרת המידות עדיין זמינות על המדף). היות ותפיסת ההפעלה של חנויות הרשת של החברה מתבססת על שיקולי עלות מאוד חזקים (להזכיר שבשנה הקודמת החברה עברה תהליך צמצום עלויות דרמטי) ובין יתר הדברים הנגזרים מכך היא ההחלטה שפריט שנשלח לחנות יישאר שם לאורך כל העונה, ובכך אם לא נמכר במהלך חמשת חודשי העונה, ישמש כמלאי לתקופת מכירות סוף העונה, נוצר מצב בו סט חלקי יושב על המדף במשך העונה כולה.

לכך יש שתי השלכות שליליות משמעותיות; הראשונה היא שלקוח הנכנס לחנות ואוהב את הדוגמא אך מעוניין במידה שכבר נמכרה יתאכזב עקב אי הזמינות וסביר שהחנות תאבד מכירה. המשמעות השנייה היא ששטח מדף יקר, תפוס על ידי "שאריות", שאינן נמכרות, ובכך מונע מהחנות להשתמש במשאב חשוב זה לנסות ולקדם פריט אחר.

כך קורה שלמרות שיש מלאים על המדפים, אלו אינם המלאים המיטביים לצרכנים ולחנות ומכירות הולכות לאיבוד.

נקודה שנייה – גם כשהפריטים אמורים להיות במלאי הם חסרים ומאבדים מכירות

כאמור כ– 20% מן הפריטים מוגדרים NOS למרות זאת לא נדיר המצב בו בחנויות הפריטים חסרים במידה מסוימת ואף בסטים מלאים, למרות שיש מלאי כזה במחסן המרכזי. תופעה זו מתרחשת היות וניהול המלאי בחנויות מבוסס על מדיניות Min-Max וכך קורה שחנות מזמינה, כמות יחסית גדולה, רק כאשר המלאי שלה ירד לרמה מוגדרת מראש. הרגישות לעלות של החברה מביאה לדחיית משלוחים עד אשר משתלם כלכלית לשלוח אותם וכך עד לחידוש המלאי מן המחסן המרכזי לא נדיר שהמלאים ירדו עד לאפס. לחנויות יש מערכת של הזמנות דחופות, אך לאור הכמות הגדולה של הזמנות דחופות והכמויות הגדולות יחסית המוזמנות, המחסן נאלץ לפנות למתכנני המלאי העסקיים בכדי שיתנו למחסן עדיפויות לאספקת המלאי לחנויות ובכך נוצרת דחייה ארוכה אף יותר לחלק מן החנויות.  

כתוצאה מכך הולכות לאיבוד מכירות של פריטים אשר מהווים את העוגן העסקי של החברה. יש לדבר השלכות שליליות מעבר לאיבוד המכירה היות וחוסרים אלו מובילים לירידה בנאמנות הלקוח למותג וחושפים אותו למותגים המתחרים.

נקודה שלישית – גם כשאין מלאי – יש מלאי אבל אי השימוש בו מוביל לאיבוד מכירות

כפי שכבר הובן כמויות הייצור מכל פריט מוגבלות למינימום ההכרחי (אך עדיין החברה מייצרת בכל עונה עשרות אלפי מק"טים) ואיש אינו יודע מראש אילו פריטים יהיו רבי מכר בעונה, אך באופן טבעי ובלתי נמנע כ– 10% מהמק"טים הופכים לרבי מכר וכמעט כל הפריטים ממק"טים אלו נמכרים תוך השבועיים הראשונים של העונה, פריטים נוספים ממשיכים להימכר בקצבים יותר גבוהים מאחרים והחברה נותרת כמעט ללא מלאים מהם שבוע אחר שבוע. היות והחנויות מקבלות פריטים חדשים על פי תכנית המכירות שהכינו היחידות העסקיות, יווצרו שטחי מדף בהם אין פריטים למכירה עד להגעתם של פריטים חדשים. חשוב לציין שהפריטים החדשים שיגיעו אינם בהכרח חלופיים לפריטים שכבר נמכרו (כלומר אם הסתיים סט שלם של חולצת פולו כחולה, יכול להיות בהחלט שמה שיגיע לאותו מקום במדף בסבב חידוש המלאי הבא יהיה חולצה מכופתרת ורודה).

כתוצאה מכך שטחי המכירה אינם מנוצלים כראוי והזדמנויות מכירה של מוצרים בעלי ביקוש הולכות לאיבוד.

בכדי למצות את ההזדמנויות הטמונות בנקודות הנ"ל פותחו ויושמו מספר מרכיבי פתרון (כאמור אלו רק שלוש הפתרונות הראשונים מתוך סדרה שלמה של פתרונות לניהול שרשרת האספקה של הארגון. על ההזדמנויות הנוספות והפתרונות התואמים נפרט במאמר נוסף).

נקודה ראשונה – כל המדינה מחסן אחד גדול

באמצעות שינוי יחסית פשוט במערכת המידע הפכה ההתייחסות למלאי, לא כמלאי הנמצא פיסית במקום אחד אלא כמלאי הממוקם וירטואלית במקום אחד. כתוצאה מכך, כל פריט שאינו נמצא פיסית בחנות מסוימת ניתן לאיתור מיידי בכל מקום אחר בו הוא עשוי להימצא (הרי קצב הצריכה של מוצרים שונה במקומות שונים ומה שנמכר בחנות אחת יכול ל"שכב" על המדף לאורך כל העונה בחנות אחרת). ברגע שפריט מאותר במקום אחר במדינה, החברה מתחייבת לספקו לבית הלקוח תוך 24 שעות (ברוב המקרים) וללא עלות. בכדי לעמוד ברמת שרות זו נחתם במקביל הסכם עם חברת הפצה המקבלת ממערכת המידע הודעה אוטומטית על החנות המנפקת והיעד לאספקה ומובילה את הפריט הבודד בזמן המוקצב לצרכן. כאשר המרווח הממוצע על פריט עומד על כ- 1,000 רופי הודי ועלות השירות להובלתו עומדת על 24 רופי, אין בעיה לראות את הכדאיות של העסקה.

שינוי זה לבדו, תרם לעלייה של 3% במכירות החברה (חשוב לזכור שרוב מכירות החברה קורות באלפי החנויות שאינן בבעלותה, כך שעלייה של 3% במכירות, רק מחנויות הרשת היא עלייה מרשימה). אם נוסיף לכך את העובדה שהתרומה הממוצעת לפריט היא 80% הרי שהרווחיות של החברה עלתה ב– 2.4%, וזוהי עלייה של 60% ברווחיות שהושגה תוך ששה חודשים.

נקודה שנייה – מעבר מ"דחיפה" תקופתית ל"משיכה" יומית

השינוי שיושם בניהול הזרימה של מוצרי הגרעין הפסיק את התהליך שבו חנויות מזמינות פריטים כאשר רמות המלאי שלהם יורדות לרמה מוגדרת מראש. במקום זאת, בוצע תיקון קטן במערכת המידע של החברה לפיו בסוף כל יום נוצרה הזמנה עבור כל חנות לחידוש כל פריטי הגרעין שנמכרו במהלך אותו היום. הזמנות אלו הפכו להוראות ליקוט במחסן המרכזי. לקראת הבוקר עובדי המחסן מלקטים את ההזמנות לפי חנויות היעד ואותה חברת הפצה מגיעה למחסן אוספת את כל הארגזים המוכנים למשלוח ומעבירה אותם, בתוך 24 שעות לחנויות הרלבנטיות. המתמטיקה העסקית ברורה גם כאן (היות וחידוש המלאי מבוצע רק לפריטים שכבר נמכרו).

שינוי זה תרם, בנוסף לקודמו לעלייה נוספת של 2% במכירות, ובכך הושגה הכפלת הרווחיות של החברה, אשר הגיעה תוך ששה חודשים ל– 8% רווח על המחזור.

נקודה שלישית – חידוש מלאי אלטרנטיבי

השינוי השלישי ברשימה ניצל את המערכת שהוקמה לטובת חידוש מלאי מוצרי הגרעין ויישם את העקרון גם על מלאי מוצרי האופנה, כמובן עם שינוי מתבקש. השינוי המתבקש הוא, היות ולרוב לא קיים במחסן המרכזי מלאי המאפשר לחדש פריטי אופנה, אך תמיד קיים במחסן המרכזי מלאי פריטי אופנה דומים, אלטרנטיביים. כך שאם בחנות מסוימת נמכרה חולצה מכופתרת, שרוול ארוך בצבע ירוק המחשב יזהה במחסן פריט דומה ככל האפשר ויצרף אותו לרשימת הליקוט של החנות. פריטים אלו יישלחו בבוקר יחד עם פריטי הגרעין לחנות, כך שלחנות יהיה תמיד מלאי של פריטים זמינים, להם יש ביקוש.

כתוצאה משינוי זה הושגה עלייה נוספת של 5% במכירות ובתום שנה ליישום, החברה רשמה רווח שיא של 10% על המחזור.

בנוסף שינויים אלו הביאו לעלייה משמעותית בשביעות רצון לקוחות ובנאמנותם והחברה עדיין מקבלת מכתבי הערכה רבים מלקוחות הנכנסים לחנויות ומתמלאים הערכה לרמת השירות והזמינות שהחברה מציגה.

לסיכום, ניתוח סיסטמטי של שרשרת האספקה, זיהוי הזדמנויות אבודות הנוצרות כתוצאה ממדיניות ההפעלה, פיתוח פתרונות פשוטים וישימים, אפשרו לחברה לצאת לדרך חדשה והיוו בסיס לסדרה חדשה של פתרונות שרשרת האספקה, הן בהיבטים של שיטות הפעולה בארגון והן בהיבטים של השיתוף והעבודה עם ספקים ומפיצים. פתרונות אלו מאפשרים לחברה להמשיך ולחוות צמיחה מרשימה, רווחיות יוצאת דופן וחוסן.