שרשרת אספקה מעולה עדיין יכול להיות טובה יותר

Nature Line היא חברה מעניינת לייצור מוצרי צריכה. יש לה שני מותגים מובילים, האחד הוא סדרה של תכשירי שיער והשני סדרה של שמנים אכילים. תחת כל הערכה שהיא, החברה הינה יוצאת דופן. עובדי החברה נאמנים במיוחד ותחלופת העובדים כמעט אפסית, ביצועיה העסקיים מעולים, היא צומחת מדי שנה בקצב מהיר משמעותי מהטוב ביותר בשווקים בהם היא פועלת ונהנית מהערכה גבוהה משלל מחזיקי העניין שלה. לחברה יש גם שרשרת אספקה מעולה, עם רמות מלאי נמוכות ורמות זמינות גבוהות לאורך כל שרשרת האספקה העצומה שלה. הכוח המניע של החברה היה מאז ומעולם החיפוש הבלתי מתפשר להשתפר והיא מורגלת במציאת דרכים לשימור הייחודיות שלה. אך דבר לא הכין את הנהלת החברה לממצאים ולהשלכות של אימוץ נקודת מבט שונה על שרשרת האספקה שלהם. נקודת מבט אשר חשפה הזדמנויות משמעותיות אשר החברה אינה מנצלת ודרכים ברורות לניצולן אשר הובילו לשיפורים עסקיים מרשימים.

אנו חוגגים את יום ההולדת ה– 20 לחברה. זה היה מסע מדהים עד כה, החל ממפעלון השמן הקטן של אבי ועד לחברה מוכרת יותר ממליארד דולר בשנה, ביותר מעשרים ארצות. עם מוניטין מרשים, מותגים חזקים, שביעות רצון מדהימה של מחזיקי עניין, רווחיות נאה וצמיחה יציבה, הדברים נראים נהדר. אבל, הצלחתנו לא נבעה משביעות רצון וזחיחות – אלא על ידי חיפוש מתמיד אחר ה"יותר טוב", אתגור עצמי וידיעה שהדבר היחידי שמגביל אותנו זה הדמיון שלנו.

וכך, בעוד כולם סביבי מחייכים בשמחה, שותים קוקטייל נוסף ורוקדים לצלילי המוזיקה השמחה אני מורח חיוך רחב על פרצופי, אבל טרוד במיוחד. אני חושש שההצלחה המתמשכת תרדים אותנו והיות ואני פרשתי מתפקיד המנכ"ל והפכתי ליו"ר פעיל עליי למצוא דרכים חדשות לשמר את המתח ולהנחות את ההנהלה בכדי שמסע החיפוש להישרדות של המפעל הקטן לא יהפוך לדעיכת הענק. אני נרגש, האתגר החדש שבפניי ממלא אותי אנרגיה. אני מאמין שמצאתי דרך מעניינת להתקדם ואני עומד לנסותה ביום שני הקרוב בישיבת ההנהלה השבועית שלנו (כן, אני עדיין מעורב ברמה זו).

פגישת יום שני מתחילה כרגיל, ג'ון המנכ"ל מציג את ביצועי השבוע האחרון (מכירות לפי קטגוריות המוצרים אל מול יעדי המכירות שלנו) כמו גם את התוצאות הכספיות המצטברות נכון להיום. אני שבע רצון, כמעט בכל שבוע אנחנו מצליחים למכור יותר מהיעדים שלנו ואנחנו ממשיכים להציג תוצאות עסקיות יוצאות דופן (בהשוואה למתחרים המרכזיים שלנו קצב עליית המכירות שלנו גבוה ב- 25% מהבא בתור והרווחיות שלנו גבוהה ב– 40% מהבא בתור). בדרך כלל הישיבה תמשיך עם דיווחי סמנכ"ל התפעול, אחריו סמנכ"ל פיתוח מוצרים חדשים ולבסוף סמנכ"לית השיווק והמכירות. אולם, לאחר שג'ון סיים, ביקשתי שהפעם ניסטה מהפרוטוקול ונשתמש בזמן שנותר בכדי לחשוב קצת ביחד.

התחלתי בכך שהבעתי את הוקרתי על העבודה המצוינת שההנהלה מבצעת והדגשתי עד כמה השגה ושמירה על ביצועים כאלו אינם דבר מובן מאליו. הוספתי "אני אשמח אם נשקיע את הזמן המוקצב לפגישה זו לחשוב על להיות טובים יותר. בבקשה זו אני איני מביע שום אי שביעות רצון מהביצועים הנוכחיים, אלא אמונה עמוקה שאתגור-עצמי הוא מרכיב מפתח להמשכיות ההצלחה בין אם יוביל לפעולות ממשיות ומיידיות ובין אם רק יפתח את עינינו לחיפוש, לחקירה ולמניעת ה"תרדמת".

ביקשתי שנתמקד כעת בשרשרת האספקה שלנו והוספתי "שרשרת האספקה שלנו פועלת באופן מדהים. אנו מציעים יותר מ– 200 מקט"ים שונים, רוכשים את חומרי הגלם שלהם (לא משימה פשוטה בעיקר היות וחומר הגלם המרכזי שלנו הוא גידול חקלאי), מייצרים אותם במפעלינו, משלחים למחסנים המרכזיים שלנו ומשם ליותר מחצי מליון מפיצים וחנויות כשרובם המכריע נמצא על VMI (Vendor Managed Inventory). את כל זה אנו עושים עם רמות מלאי, הוצאות והשקעה צנועות יחד עם רמת שירות של 95%. אנו גם נהנים מיכולת מרשימה של תכנון והוצאה לפועל של התכנון. עדיין ברצוני לשאול, האם לדעתכם יכול להיות שאנחנו מפספסים הזדמנויות מכירה?"

אפשרתי לדיון המתפתח להתקיים בעודי צופה. הם נראו תוהים, אנו יודעים כי רמות הזמינות והשירות שלנו מאוד גבוהות ולקח לצוות זמן מה לצאת ממצב "ההתגוננות" למצב יותר "מאמץ". דני, סמנכ"ל הכספים שלנו שאל "האם אנחנו יכולים, לזמן קצר, לא להתבונן על עצמנו אלא רק על השאלה העקרונית – מהם המצבים בהם יצרן מוצרי צריכה (כמונו) עשוי לחוות איבוד מכירות?" לאחר דיון קצר נרשמו על הלוח התשובות הבאות:

-         כאשר צרכנים רוצים לרכוש מוצר שלנו, אבל לא יכולים

-         כאשר צרכנים אינם מתכוונים לרכוש מוצר שלנו, אבל יכולים

במהירות הסכמנו שהאירוע הראשון – צרכן שלא ימצא מוצר שלנו בחנות שבה על פי התכנית שלנו המוצר אמור להיות – הינו אירוע נדיר וחבל להשחית עליו את הזמן. אבל היתה אי בהירות לגבי האירוע השני – המצב בו צרכן מעוניין לרכוש אחד ממוצרינו בחנות אשר לפי התכנית שלנו המוצר אינו אמור להיות בה. האם בכלל מעניין לחקור כיוון זה? האם הוא שכיח? האם הוא משמעותי?

הייתי משוכנע שנוכל לענות על שאלות אלו כאן ועכשיו. מנהל שרשרת האספקה שלנו – אודאי היה תמיד מוכן עם נתונים ויכולת ביצוע ניתוח חכם שלהם במהירות. דיון זה, באופן טבעי, הניע אותו לפעולה. תוך מספר דקות הוא הציג את הנתונים הבאים:

-         החנויות המוכרות את מוצרינו מחזיקות בין פריט אחד ועד ששים ותשעה פריטים במגוון שלהן. מה שהפתיע אותנו במיוחד היה שהחציון עמד על שבעה פריטים! (ויש לנו כמאתיים בסל המוצרים שלנו).

-         קיים מתאם ברור בין מספר הפריטים שחנות מחזיקה לבין סך המכירות שלה ממוצרינו (ובהתאם גם לסך המכירות שלנו)

נתונים אלו הפתיעו אותנו מאוד (ואני חייב להודות שלמרות שחשדתי בכך, לא הייתי מודע לעוצמת התופעה). יש לנו מערכת מידע נהדרת בחברה ואנחנו יכולים בקלות לזהות מהם הפריטים הנמכרים היטב באיזור מסוים ועל ידי כך להציע מגוון חכם לכל חנות באותו האיזור. בהתאם, ההנהלה קיבלה החלטה, כבר בדיון זה, להציע הצעה זו לשוק ולחזקה על ידי הבטחה לחנויות שיוכלו להחזיר את הפריטים הנוספים במידה ולא יימכרו היטב תוך שלושה חודשים (בהתאם למידע שהיה בידנו לא חשבנו שהצעה זו היא בעלת סיכון ממשי).

למרות התחושה הכללית שהשגנו דבר משמעותי, ביקשתי שנשקיע מאמץ נוסף בחשיבה. בשנים האחרונות ההשקעה שלנו בפיתוח מוצרים חדשים כושלת שוב ושוב. אנו משיקים חמישה עד עשרה מוצרים חדשים בשנה אבל עד כה אף אחד מהם לא מימש את ההבטחה. מוצרי הגרעין שלנו ממשיכים להיות מנועי הצמיחה העיקריים שלנו. יש לי רעיון גדול לגבי שינוי אסטרטגיית פיתוח המוצרים החדשים שלנו, אבל החלטתי להעלותו בישיבה אחרת אשר תיועד לכך.

לאחר שכולנו הסכמנו על המצב הלא משביע רצון בתחום המוצרים החדשים שלנו, שאלתי "האם אתם חושבים שגם כאשר המגוון בחנויות יהיה רחב יותר, אנחנו עדיין עשויים לאבד הזדמנויות מכירה?" שוב דני בא לעזרי (אני חושב שיום אחד הוא יוכל להיות מנכ"ל נפלא) ואמר "אני מניח שאינך מתייחס לדיון שכבר ערכנו ולכן מניח שמה שאתה בעצם שואל הוא האם יכול להיות שצרכן יעמוד מול המדף, יראה את המוצר שלנו, אותו הוא רוצה ולמרות זאת לא ירכוש אותו?" "בדיוק", עניתי.

ובכן זה קל, הייתה התגובה הרווחת, זה קורה רק כאשר המחיר יקר מדי, אבל אתה (אני) מעולם לא הרשית להשתמש בהנחות כאמצעי להעלאת מכירות. "זה נכון" אמרתי, "אבל האם לדעתכם מחיר גבוה מדי הוא הסיבה היחידה? האם גם מחיר זול מדי יכול להשפיע? וגם אם המחיר יקר מדי, האם נוכל להוזילו מבלי לתת הנחה?" זה שוב גרם לבלבול, "זול מדי" ו"להוזיל מבלי לתת הנחה" למה אתה מתכוון?

עניתי "האם אי פעם קרה לכם שהחלטתם לא לרכוש מוצר כלשהו בגלל שהוא זול מדי?" מעניין, התשובה הגיעה מהר משציפיתי. לנה – סמנכ"לית השיווק שלנו אמרה "כאשר אני רואה אוכל מהיר זול מדי לטעמי, אני נוטה שלא לרכוש אותו". נפלא חשבתי, וכמעט מייד הדיון תפס תאוצה ודוגמאות נוספות הוצגו על ידי המשתתפים. דוגמאות אלו איפשרו לי לסכם כך: "לכל מוצר יש טווח של ערכים המקובלים על ידי צרכנים שונים. כאשר לנו יש מדיניות של מחיר אחד למוצר, עבור חלק מהצרכנים הערך נמוך בהרבה מהמחיר שלנו ובהתאם המוצר יקר מדי והם לא ירכשו. עבור אחרים הערך גבוה בהרבה מהמחיר שלנו ובהתאם המחיר נמוך מדי וגם הם לא ירכשו. לנו יש שני מותגים מאוד חזקים ואנו מנצלים זאת בשוק באמצעות מחיר פרימיום, אבל זה אומר שיש צרכנים רבים שמעוניינים במוצר שלנו ולא ירכשו כי הוא יקר מדי עבורם. ויש סיגמנט שוק נוסף, עבורו אנחנו כלל לא רלבנטיים".

"הרשו לי להוסיף", אמרתי "שבידול מחירים ניתן לעשות לא רק על ידי משחק במחיר (כמו הנחות, או מחירי פרימיום), אלא גם בדרכים אחרות, האם יש לכם רעיונות לגביהן?" בהינתן שדיון זה החל עם כשל המוצרים החדשים שלנו, הגענו די מהר להסכמה שניתן ליצור בידול מחירים על ידי בידול המוצר. דבר אשר ניתן להשגה במאמץ משותף של השיווק ומחלקת פיתוח המוצרים החדשים שלנו אשר צריכים להתמקד במאפייני המוצר המשפיעים על תפיסת הערך של הצרכן ובהתאם מאפשרים מגוון מחירים. נדמה לי שראיתי אור נדלק בעיני לנה ורג'יב סמנכ"לי השיווק ופיתוח המוצרים החדשים.

הפגישה הסתיימה עם החלטה להמשיך ולחקור את הכיוון הזה. בתוך שלושה חודשים חווינו שמונה אחוזי עלייה במכירות רק מניסוי הפיילוט של הרחבת מגוון המוצרים שלנו בחנויות. בהתחלה התקבלה ההצעה שלנו בספקנות וחשדנות על ידי הקמעונאים, אבל לאחר מספר הצלחות התחלנו לקבל בקשות מחנויות לסייע בידם להרחיב את סל המוצרים שלנו, שהם מוכרים. בכל מה שנוגע למאמצי פיתוח המוצרים החדשים שלנו, הצבנו צוות מצומצם, משולב שיווק ופיתוח מוצרים חדשים, שהתמקד בסט מוצרים אחד ויצר סדרות של בידול מכל פריט כך שהתחלנו להציע מגוון מחירים בשוק ל(כמעט) אותו המוצר בדיוק. ההשלכות של שינוי זה עדיין מדהימות אותנו.