מנות – אויב המוסווה כחבר

לחברות למטרת רווח יש משימה פשוטה – להרוויח כסף. ובכן, אולי לא כל כך פשוטה, אבל בפשטות בכדי שחברה תרוויח כסף כל שעליה לעשות הוא לייצר הכנסות גבוהות יותר מההוצאות שלה (ואם העסק מעוניין לשמר זאת, עליו להבטיח שקצב עליית ההכנסות שלו גבוה מקצב עליית ההוצאות שלו).

טבע שני הכוחות הנ"ל הוא די מעניין ואחד מהמאפיינים שלהם הוא מנוגד לחלוטין. בעוד ייצור הכנסות נמצא באי וודאות גבוהה ובמידה מסוימת מחוץ לאיזור ההשפעה של החברה, העלות היא בוודאות גבוהה וכמעט לחלוטין באיזור ההשפעה של החברה. הבדל שורשי זה מוביל להבדל מהותי באופן בו הנהלות מתייחסות לשתיים; אנו מקווים להכנסות וכואבים את העלויות.

מצחיק, אנו נוטים להיות הרבה יותר קשובים לכאבים שלנו, מאשר לתקוות שלנו ולצערי אנו נוטים למקד את תהליכי וכלי הניהול שלנו ב"אופטימיזציית" עלות. בוודאי הבחנת שהמילה אופטימיזציית נמצאת במרחאות. זאת מכיוון שאיני מאמין שמונח זה רלבנטי בכלל לעולם העסקי. ורק בכדי להניח נושא זה בצד, אם הסכמתם כי עסקים חייבים לגדול, המשמעות המיידית של כך היא שלא יכול להתקיים ערך אופטימום לאף פרמטר עסקי רלבנטי. אבל, בואו נחזור לנטייה להתמקד בעלות וננסה להבין טוב יותר את ההשלכות של מיקוד זה על התוצאות העסקיות של הארגון. היות וזהו תחום נרחב, בחרתי להתמקד במאמר זה בנושא המנות (Batches).

בניית מנות נמצאת בכל מקום, אנו משתמשים במנות בחיינו העסקיים כמו גם הפרטיים. חונכנו ואנו מאמינים בעוצמה שמנות מאפשרות לנו לממש את הגישה הכלכלית האפקטיבית ביותר (Cost-Effective). אנא שימו לב למונח – Cost-Effective, העלות מובילה, האפקטיביות מובלת. כיצד אנו מודדים עלות אפקטיבית זו? האם באמצעות ההשפעה שיש לבחירת המנות שלנו על העלות הכוללת של הארגון? ובכן, לרוב לא; אנו משתמשים במדד אחר ומאמינים שהוא מהווה אינדיקציה מספיק טובה להשפעה על העלות הכוללת. אני משוכנע שאתם מכירים מדד זה, הוא נקרא "עלות ליחידה". אז אנחנו מקבצים למנות כי העלות ליחידה נמוכה יותר אל מול האפשרות של לא להשתמש במנות ומאמינים (מקווים?) שעלות נמוכה יותר ליחידה מובילה לעלות כוללת נמוכה. יחד עם אמונה זו, קיימת בליבנו אמונה נוספת, נסתרת, שהאפקטיביות שלנו (עשיית כסף) לא תושפע שלילית על ידי בחירה זו, או שלכל היותר ההשפעה השלילית אינה גבוהה מספיק בכדי להצדיק את העלות הנוספת של אי שימוש במנות.

קיימים תחומים רבים בחיים בהם אנו משתמשים במנות ובכדי לצמצם מעט יותר את הדיון, הבה ונבחן את השימושים במנות בניהול שרשרת האספקה וננסה לענות על שאלה מרכזית אחת – האם אנחנו באמת מקבלים את העלות הנמוכה ביותר והאם באמת האפקטיביות שלנו (עשיית כסף) אינה נפגעת כתוצאה מהשימוש במנות? קדימה, הבה ונבדוק!

היכן אנו משתמשים במנות בשרשרת האספקה? ובכן, היכן לא? אנו יוצרים מנות כאשר אנו רוכשים, היות והמוכר מציע הנחה על כמות (מחיר ליחידה). אנו יוצרים מנות כאשר אנו שולחים, מוכרים (גם כאשר אנו שולחים מספקים וגם כאשר אנו שולחים ללקוחותינו) כי העלות ליחידה במשלוח נמוכה יותר. אנו יוצרים מנות בתהליכי העבודה במחסנים, כי העלות ליחידה מטופלת במחסן נמוכה יותר ואנחנו אפילו יוצרים מנות בטיפול במסמכים (תעודות משלוח, חשבוניות) כי העלות למסמך מטופל נמוכה יותר (אנו קוראים לזאת יעילות). ובואו, נעצור כאן (אבל יש מקומות רבים נוספים בהם אנו משתמשים במנות, אך לטובת מאמר זה נותיר אותם מחוץ לדיון. עדיין, אני מציע לבחון היטב את ה"אמת" שבחירות אלו אכן יותר כלכליות).

לפני שנבחן כל אחת מהבחירות המוזכרות לעיל, אנא הרשו לי לסקור את המתמטיקה שמאחורי "מדע" המנות (מרחאות שוב, מייד יובן למה). הגרף הבא הוא הדרך השכיחה לתאר את היחד שבין עלות לכמות:

המרכיבים הבסיסים הינם גרף עלות עולה (הגרף האדום) בו העלות עולה ככל שהכמות עולה (לדוגמא – עלות החזקת המלאי), גרף עלות יורד (הגרף הירוק) בו העלות יורדת ככל שהכמות עולה (לדוגמא – הובלה) והסכום שלהם (הקו הכחול) אשר מתמטית הינו גרף מעוקל ובעל נקודת אופטימום. אנחנו כל כך ברי מזל, לא? החישוב המתמטי של מספר המזל האופטימלי (הנקרא גודל מנה כלכלי – EOQ – Economical Order Quantity), נעשה על ידי הנוסחא הבאה:

אם נבחן את הנוסחא המתמטית הנאה הזו, נוכל לראות שמרכיביה כוללים:

-          כמות שימוש שנתית – אשר הינה תחזית שנתית (ניחוש?)

-          עלות הזמנה – אשר היא אומדן (ולא סתם אומדן אלא כזה שבאופן מחשיד תלוי בתחזית מהנתון הקודם ובכמות ההזמנות שנבצע, אותה אנו מנסים לחשב)

-          עלות טיפול שנתית ליחידה – שוב ערך אומדני בלבד, ובדומה לקודמו סובל מאותן החשדות של תלות

אולם, נראה כי למרות החשדות, היופי של המתמטיקה הוא שלמרות שהנוסחא משתמשת באומדנים ונתונים התלויים אחד בשני, עדיין מספקת תוצאה מדויקת להפליא. מוזר, לא? אנא שימו לב לעובדה נוספת, מאוד מדאיגה, בקשר לנוסחא זו (ולצערי עובדה זו מאוד שכיחה ברוב מערכות ניהול המלאי) – נוסחא זו מתעלמת לחלוטין מזמן האספקה, אשר הינו פרמטר בעל חשיבות עליונה בכל החלטה בתחום זה.

בכל אופן, גם אם אינכם משתמשים בגודל המנה הכלכלי (או איזה מהנגזרות המפוקפקות שלו) עדיין יש טעם בבחינת הרלבנטיות של השימוש במנות.

היות וחסכונות החזויים משימוש במנות, נובעים משיקולים דומים בכל המקרים, נתחיל בסקירת צד החסכונות. מהם החסכונות שאנו מאמינים שנשיג על ידי השימוש במנות?

-          מחיר רכישה ליחידה, אשר לעתים קרובות אכן נמוך יותר לכמויות גדולות יותר.

o        אבל, לעתים קרובות השימוש במנות מוביל לרכישה של כמויות גדולות יותר מהכמויות הנדרשות במשך הזמן שלוקח לנקודת האפסקה לספק הזמנה לנקודת הצריכה. במקרים אלו ברור לחלוטין שהעלות הכוללת עולה, כי למרות שאנו משלמים פחות לכל יחידה אנו משלמים יותר לרכישת המנה כולה.

§         דוגמא:

·         אם ספק יכול לספק אחת לשבוע, גודל המנה המינימלי להזמנה מספיק לחודש ויש בו 1,000 יחידות, המחיר ליחידה אם נקנה 250 יחידות (הכמות שאנו צריכים) הוא 10 ₪ והעלות ליחידה אם נקנה 1,000 יחידות הוא 9 ₪, אזי על רכישת המנה הכלכלית נשלם סך כולל של 9,000 ₪ לעומת 2,500 ₪ לרכישת הכמות שאנו צריכים. במתמטיקה שאני מכיר, 9,000 גדול יותר מ 2,500, מישהו מכיר מתמטיקה אחרת?

-          עלות טיפול ליחידה (תובלה, אחסון ותפעול מחסן, פעילויות מנהליות  כגון: תעודות משלוח, הזמנות, חשבוניות וכדומה ותקורות)

o        עלות טיפול ליחידה היא תוצר של חישוב מתמטי המעמיס את עלויות הטפול הקבועות על היחידות. אנו לא באמת יכולים לעשות זאת מראש היות ואנחנו יודעים כמה יחידות היו, רק לאחר שהתקופה הסתיימה. יתרה מכך, עלות זו לא משתנה עם כל שינוי של יחידה אחת, אלא יותר עם קפיצות משמעותיות בכמות. הרי, אתם לא באמת מפטרים אדם, או קולטים אחד נוסף רק כי יש יחידה אחת נוספת שיש לטפל בה (או לפחות כך המצב ברוב המקרים). וכך, לעתים קרובות החסכונות המוצגים הינם פיקטיביים ויעידו על כך מנהלי הכספים השואלים חדשות לבקרים – למה לא רואים את החסכון בשורה התחתונה?

o        באופן טבעי, כאשר יש יותר אנו צריכים יותר מקום לאחסון, יותר אנשים לטפל, יש יותר פחת, אנו מייצרים יותר ומשנעים כמויות גדולות יותר. כל אלו לא יכולים ממש להוריד עלויות, נכון?

הערכת ההשפעה של מנות על האפקטיביות (עשיית הכסף) היא באופן טבעי מורכבת יותר היות ובשונה מעלות, לא ניתן לחשב זאת בנוסחא, אלא רק להעריך את ההשפעה (אנא קראו שוב על ההבדל בין עלות להכנסות בתחילת המאמר). בהתאם לכך, אנו נדרשים לשאול עצמנו לגבי הסתברות. לכן, החלק הבא מציע הצצה להזדמנויות האבודות לייצור הכנסות, להשפעות האפשריות שלהן ולהסתברויות שלהן. וכן, ההשלכות לא תמיד ישימות, אבל מייצגות את הכיוון. אז, מה ההשלכות של מנות על האפקטיביות?

-          מנות כאשר אנו רוכשים

o        כאשר השטח נתפס על ידי מלאי שאיננו צריכים, אנו לא יכולים להשתמש בו עבור מלאי שאנו כן צריכים (לדוגמא בחנויות) ולכן נמכור פחות

o        היות ומלאי וזמן הם זהים (ניתן למדוד מלאי בזמן) ואמינות התחזית מתדרדרת כשאופק החיזוי ארוך יותר – ככל שהמלאי גבוה יותר כך הוא חשוף יותר לאי הלימה בין הביקוש לזמינות ויש יותר מקרים של חוסר.

o        כל עוד פריטים מסוימים נמצאים במלאי בכמויות גדולות, החלפתם באחרים הינה אתגר לא פשוט הגורר עיכובים בהשקת מוצרים חדשים ו/או דחיית הנכסות מהחלפתם באחרים.

o        דוגמא:

§         רשת קמעונאית בתחום הפארמה. העובדות המסייעות בהערכת ההסתברות:

·         ל - 53% מהמק"טים בחנויות רמות מלאי גבוהות מרמת המקסימום המוגדרת להם, בחנויות.

·         מלאי עודף זה תופס כ– 30% משטחי המדפים של החנויות

§         ההשלכה של ביטול מנות

·         העלות הכוללת ירדה ב– 6% (למרות שעלויות ההובלה עלו ב– 2%), המכירות עלו ב– 15% וכתוצאה מכך הרווחיות השתפרה בכ– 10%.

-          מנות כאשר אנו משלחים/ מוכרים

o        כאשר יש לנו מדיניות של מינימום גודל הזמנה ללקוחותינו אנו, לעתים, ממריצים את לקוחותינו לדחות את קניותיהם ואפילו לא לקנות בכלל.

o        כאשר לקוחותינו רוכשים כמויות גדולות ממה שהם צריכים, לא סביר שיקנו מאיתנו שוב עד אשר ישתמשו במלאי שרכשו וכתוצאה מכך מכירותינו יידחו. בנוסף, מלאים עודפים אצל הלקוחות מקשים ומביאים לדחייה בהשקתם של מוצרים חדשים.

o        דוגמא:

§         מפעל ייצור מוצרי צריכה. העובדות המסייעות בהערכת ההסתברות:

·         כ– 25% מהחנויות ברשתות הקמעונאיות להן החברה מוכרת, אינן מחזיקות את מוצרי החברה (וכמובן שלחברה יש אפס מכירות בחנויות אלו, למרות שהרשת עצמה רוכשת ומוכרת את מוצרי החברה).

·         לחברה מדיניות מינימום הזמנה אשר מייצגת, עבור חלק מהחנויות, מלאי גדול בהרבה ממלאי המקסימום המוגדר על פי מדיניות הרשת.

§         ההשלכה של ביטול מנות

·         עלות ההובלות ירדה ב– 4%, המכירות עלו ב– 8% וכתוצאה מכך הרווחיות השתפרה בכ– 8%.  

-          מנות בתפעול המחסן

o        שימוש במנות בתפעול המחסן משמעותו, שהמחסן מסרב לטפל בהזמנות קטנות יותר מגודל ההזמנה המינימלי. כתוצאה מכך מכירות אלו נדחות, או גרוע מכך אובדות.

o        דוגמא:

§         מרלו"ג של רשת קמעונאית גדולה. העובדות המסייעות בהערכת ההסתברות:

·         כ– 20% מהמק"טים בחנויות כמות המלאי שלהם נמוכה מהביקוש (או אפס) למרות שקיים מלאי במרלו"ג.

§         ההשלכה של ביטול מנות

·         העלות הכוללת של תפעול המרלו"ג ירדה ב– 5% והכנסות הרשת עלו ב– 8%, כתוצאה מכך השתפרה הרווחיות בכ– 3%.

-          מנות בטיפול בניירת

o        בדומה לתפעול המחסן, שימוש במנות ביצירת הזמנות פירושן שהזמנות לא ישוחררו לביצוע כאשר הן נדרשות, אלא כאשר יהיו מספיק הזמנות (או שיגיע המועד הקבוע), כתוצאה מכך מכירות הדורשות פריטים נרכשים אלו יידחו לפחות עד לאחר הטיפול בהזמנות, ואפילו יאבדו.

o        להזמנות נכנסות, המשמעות היא שהן לא יטופלו עד אשר יהיו מספיק (או שהמועד הקבוע יגיע) וכתוצאה מכך אפילו שהמלאי זמין, לא ניתן להשתמש בו. באופן ברור, זה יוביל לאיבוד, או דחייה של מכירות.

o        דוגמא 1:

§         מפיץ חלקים לתחזוקה. העובדות המסייעות בהערכת ההסתברות:

·         עם מדיניות של הזמנה מספקים אחת לחודש, לכ– 24% מהפריטים שבמחסן המפיץ רמות המלאי נמוכות מהביקוש (או אפס).

§         ההשלכה של ביטול מנות

·         זמינות הפריטים עלתה ל– 99%, העלות נותרה כשהייתה והמכירות עלו בכ– 15% ותרמו לעלייה של כ– 6% ברווחיות.

o        דוגמא 2:

§         יצרן תת הרכבות לתעשייה הבטחונית. העובדות המסייעות בהערכת ההסתברות:

·         עם מדיניות של קליטת הזמנות רכש אחת לשבועיים, כ– 20% מהזמנות מהספקים סופקו באיחור ביחס למועד בו נדרשו לייצור, גם כאשר כבר היו במלאי המפעל.

·         המפעל משלם כ– 2% ממחזורו בקנסות על איחורים.

§         ההשלכה של ביטול מנות

·         איחורים ירדו לפחות מחמישה אחוזים והקנסות לפחות מחצי אחוז מהמחזור.

כל הדוגמאות הנ"ל מדגימות נקודה קריטית אחת – מנות, בחלק ניכר מן המקרים, אינן מניבות את החסכונות הכספיים החזויים וגרוע מכך פוגעות משמעותית בתקווה להכנסות. זה לא שהרעיון של מנות שגוי מן היסוד ושאין להשתמש בו, זה המדיניות הרווחת לפיה הרעיון מיושם, ששגוי. אין להשתמש במנות באופן אוטומטי, יש לבחון את הדרכים המיטביות ליישמו לכל מקרה לגופו ותוך בחינה מדוקדקת (ולא על בסיס מדדים שאולי מראים תמונה נכונה ואולי לא כגון עלות ליחידה) של ההשלכות על סך העלות ועל יצירת ההכנסות.

למנות יש אפקט שלילי ומשמעותי נוסף, הן פוגמות בזרימה ובפריון. גם אפקטים אלו נופלים תחת הקטגוריה של "קשים לכימות" אבל הם כל כך שליליים עד שפילוסופיית הניהול היפנית מתבססת על העלמתם ואחד מהשמות המיוחסים לה הוא "זרימה של יחידה אחת" (One Piece Flow). זרימה היא בעלת חשיבות מכרעת למהירות, אמינות, פריון ויעילות של כל מערכת תפעולית ומנות משפיעות באופן שלילי על פרמטרים אלו היות והם תורמים להארכת זמנים, לאי בהירות, לעלויות גבוהות יותר, פחת גבוה יותר ויעילות נמוכה יותר, כל אלו, באופן בלתי נמנע, תורמים לעלויות גבוהות יותר והכנסות נמוכות יותר.

אל תחששו להניח הנחות הקשורות להשפעה על הכנסות, אתם עושים זאת כל פעם שאתם מפתחים מוצר חדש, כל פעם שאתם מחליטים להיכנס לשוק חדש ובכל פעם שאתם מחליטים על מחיר, או מבצע. לעתים קרובות, כל ההחלטות האלו מכילות סיכון גבוה יותר, יקרות יותר ובעלות סיכוי נמוך יותר להשפיע על ההכנסות אל מול הוויתור על מנות, במקומות הנכונים.

מנות הן אויב משמעותי, רשע ומוסווה היטב של פריון, מכירות, שירות ו..כן, גם של עלות, אז צאו למלחמה אתם יכולים רק להרוויח מזה.